以下著作开始于中原基石e知悉 夜夜撸，作家何绍茂
作家| 何绍茂，中原基石高档结伴东谈主、副总裁兼首席政策财务巨匠，中原基石政策财务推敲商议中心总司理
开始 | 中原基石e知悉，管千里着简约慧AI+
商议协作| 13699120588
著作仅代表作家本东谈主不雅点
1985年,经济学家沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯在《提示者》一书中,初次用"乌卡（VUCA）"一词，来描画冷战扫尾后，天下场面呈现的不踏实、不细则、复杂且格式糊涂的现象。
在昔时的30多年里，这个总结也曾言不虚发。
关联词，通过这个滤镜，咱们无法再从这个模子中得到最有用的信息。
相背，咱们似乎濒临着比 VUCA 更大的唠叨，比如宏不雅层面的干戈危机和全球暖化，中不雅层面的行业洗牌和价值链转化，微不雅层面的企业无序竞争、内卷严重和效益下滑……
VUCA这个词儿，对天下的敷陈，一直灵验到2016年。
好意思国将来学家Jamais Cascio创造了巴尼（BANI：Brittle,易坍弛；Anxious,惊骇感；Nonlinear，非线性，Incomprehensible，不可知）一词。
BANI框架是一个更有助于相识将来的看法。主要体当今以下几个方面：
1、昔时不踏实的东西照旧不再可靠。比如，一个上游供应商的断供，可能激勉全球范围内的生态链上企业的四百四病，建立在脆弱基础上的企业可能会在通宵之间分化理解。
2、东谈主们除了感到不细则，还感到更多的惊骇。一个不细则的系统终点脆弱，加上成千上万的黑天鹅事件，不细则性最终导致不同进程的惊骇，这种惊骇其实就是关于一切不细则的不安。
3、事情不仅比昔时复杂，还解任非线性系统的逻辑。原因和斥逐不再是能够事前评估的，咱们所知的线性因果链的基本逻辑照旧变成非线性的。在非线性环境中，一个小小的决定，可能会产生舍弃性的后果。
4、昔时滞滞泥泥的东西，在今天看来可能更无法相识。更多的数据，致使是大数据，可能会谩天昧地，削弱咱们相识天下的能力，使咱们很难诀别噪声和信号。践诺上，不可相识性是"信息过载"的最终现象。
"黄金本无种，出自节俭家"。
不错说，BANI时间，降本增效照旧成为企业的终极命题之一，是企业短期活下去和中历久活得好的关键。
孔尚任的《桃花扇》里有句名言：眼看他起朱楼，眼看他宴来宾，眼看他楼塌了，来阐明世事无常，东谈主生不易。其实企业也一样。
咱们发现，即即是头部，也受困于降本增效这个问题。
正所谓：
成本高如山，效益难两全。
未有涓涓流，难成江海宽。
但关于许多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁人、降薪、缩编、控费的代名词。
天然简便恶毒又实用，但"既让马儿跑，又让马儿不吃草"的作念法并非永远之计。
咱们应当树赠给确的降本增效理念。
高增长不再，红利期落潮。内卷时间，企业降本增效，究竟若何破局？
千淘万漉虽插手,吹尽狂沙始到金。
我以为，要回话好三个问题：
有哪些本？降哪些本？若何降本？
掌持三简易点：
1.收拢成本的主要矛盾；
2.打造基于端到端经过的全价值链降本能力；
3.构筑运作高效、三个面向的经过化组织。
1回话有哪些本、降哪些本，2和3回话若何降本。
降本增效脑壳疼，紧抓大头不减轻。
端到端来价值链，三个面向组织冲。
r级书屋收拢成本的主要矛盾
伟大首领毛主席也曾在《矛盾论》中教授咱们："在事物的发展过程中，有许多矛盾的存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，限定或影响着其他矛盾的存在和发展……收拢了这个主要矛盾，一切问题就应刃而解。"
降本增效相通如斯。
收拢成本的主要矛盾，不错幸免在降本增效过程中以火去蛾、事倍功半，也能够为企业降本增效指明举止的标的。
要想收拢成本的主要矛盾，最先要明确，企业的成本有哪些？
谈起成本，大多量东谈主最先猜想的应该是家具成本，但成本远不啻如斯。
我以为，企业谋划层面的成本，是广义的成本看法，至少包含四个方面：
家具成本、运营成本、料理成本和时候成本。
家具成本和运营成本为显性成本。
家具成本的组成包括"料、工、费"等，采购、产业链、市集环境等会影响"料"的价钱，东谈主员素养、东谈主员数量、坐蓐能力等会影响"工"的成本，而辗转材料、辗转东谈主工、机器开辟等会影响"费"的陡立。
运营成本主若是销售用度、料理用度等期间用度，也属于广义的成本范围。这亦然诸多企业在降本过程中最先扫尾的成本，裁人、降薪、控费等技巧成千上万。
料理成本为半显性半隐性的成本。
料理成本的组成，包括疏导、和谐、决策等，企业里面的疏导机制、决策机制和料理水平的陡立都会影响料理成本。
时候成本为隐性成本。
时候成本主要筹商到货币的时候价值，和企业的财富欠债结构、成本结构等密切相关。
不同业业的企业，成本的主要矛盾会有不同。
关于大部分制造业企业而言，家具成本可能是主要矛盾；
关于许多消费品行业而言，运营成本可能是主要矛盾；
但对服务业而言，料理成本简略才是主要矛盾。而关于金融企业而言，时候成本才是主要矛盾。
要明确成本的主要矛盾以及主要矛盾的主要方面，需要不断掀开成本结构。
比如贵州茅台，厂家销售价钱是1499元（终局零卖价钱在2900元傍边），但茅台酒的坐蓐成本及材料价钱唯有48元，占3.2%；销售用度46元，占3.1%；料理用度78元，占5.2%；征税96元，占6.4%；主要用度是经销商的用度495元，占了33.3%。
也就是说，家具成本不是它的主要矛盾。主要矛盾是渠谈用度、经销商的用度，剩下的是净利润，736元，占收入的49.1%。
再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，家具的成本唯有1分钱，占0.67%；它的用度结构是运营和告蓦地0.22元，占了14.7%；经销商的用度占了26.7%，0.4元；瓶子、包装用度0.17元，占比11.3%。大头是零卖店的用度，面向消费者的终局店的用度，占了33%，0.5元。
厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。
群众知谈，这两年中国首富是农夫山泉的雇主，钟睒睒。
为什么？
咱们总结了一下，可能他作念的是有"水分"的生意，有"水分"的生意毛利都高，茅台酒、矿泉水、奶茶等饮料行业，原材料主若是水。
是以，咱们估量，有"水分"的家具，液体的家具，比固体的家具，成本低，毛利高，挣钱容易些。因为水的平直成本，老是相比低的。
再比如苹果手机，一部iPhone12，128G配置的售价849好意思金，成本占了373好意思金，家具成本是主要矛盾。主要矛盾的主要方面是什么呢？
群众可能以为芯片最贵，其实不是的。
它的成本中，败露屏是最贵的，70好意思金，占了18.8%，它是主要矛盾的主要方面。
是以降成本，最先要抓败露屏，其次才是芯片，58.5好意思金，占比15.7%，再次是A14处理器，40好意思元，占比10.7%。这是成本TOP3。
可是芯片又很病笃，它有政策病笃性，近似于高铁上的"永不松动的螺母"，螺母松动了高铁就很危急，高铁首要的是安全。因为速率快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很病笃。
关于统一企业而言，主要矛盾并不是一成不变的，在企业在不同的发展阶段，主要矛盾和次要矛盾不错彼此转化。
当企业发展到一定阶段，家具成本、运营成本的改善空间没那么大了，料理成本、时候成本等就会成为降本增效新的契机点，降本增效的要点逐步由显性成本向隐性成本过渡。
因此，降本增效第一步：分析成本结构，收拢成本的主要矛盾。
主要矛盾收拢了，下一步就要筹商若何搞定主要矛盾。
正所谓：
降本增效三步走，四大成本要识破。
主要矛盾一在手夜夜撸，千愁万绪付东流。
打造基于端到端经过的全价值链降本能力
企业在降本增效的过程中，时时会堕入"头痛医头、脚痛医脚"的传统旅途中，被昔时固有的念念维所欺压。
比如，研发部门只饶恕家具想象开发，坐蓐部门只防御家具制造，销售部门只饶恕订单获取，物流部门只饶恕物流输送，财务部门只饶恕应收回款……每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但最终出现的斥逐可能是:个别部门降本了,但公司的总成本却加多了。
这是为什么呢？
这是因为，咱们把企业分割成了许多单独的模块，并莫得把企业四肢一个全体来看待。降本增效时时仅仅在每一个单独的模块下功夫，莫得东谈主关注从客户需求到家具研发、家具坐蓐，到订单获取、订单委派，终末到客户欢畅的端到端全经过。
最终的斥逐，势必是部分最优，而不是全体最优。
因此，降本不成只看"西医"，更要看"中医"。
中医以为，东谈主体是一个有机的全体，组成东谈主体的各个组成部分之间在结构上不可分割，在功能上彼此和谐、互为补充，在病理上则彼此影响。
所谓"牵一发而动全身"，要治病，就要筹商阴阳长入、彼此克制，要筹商局部和全体的统一。
降本增效亦是如斯。
降本增效是一个系统性工程。降本不是聚焦一个点，而是点线面相勾搭。
罗振宇在2024"时候的一又友"跨年演讲中，提到一句话叫：
成本想要下来，能力需要上去。
那么，降本要领有什么样的能力呢？
要打造基于端到端经过的全价值链降本能力。
一个家具，从客户需求运行，要经历打算想象、研发、采购、坐蓐制造、销售赈济、物发配送、回款、售后服务等多个格式，最终才能让客户欢畅，结束价值创造。
在此过程中，每个格式都有可能形成资源的亏本、成本的高企。
以家具成本为例，若何降本呢？
谈起家具降本，大多量东谈主的第一反应的责怪采购成本，朝上游供应商要降本空间、要利润，这关于在供应链上处于上风地位的企业来说，是一种降本的灵验技巧，但这不是独一的目标，也不是最佳的目标。
家具成本弧线告诉咱们，80%的家具成本，在家具构想、想象阶段就照旧细则，想象阶段成本细则后，后续降本难度极大。
因此，家具成本主要取决于想象阶段，要从想象源流开展降本。而不是一味压榨上游供应商。
为什么要在公司层面搞定？
每个部门都有各自的不同诉求，比如坐蓐部门为了降本，责怪了原材料的使用圭臬，斥逐导致家具的体验感大打扣头，最终导致销售事迹下滑，反而毁伤了公司全体利益。
因此，每个部门都应当以公司全体利益为筹画，作念到端到端经过的全价值链成本最优，而不是以我方部门降本为筹画，单个部门成本最优。
各部门需要从公司的全体谋划事迹动身，皆心合力，灵验协同，挖掘每一个降本契机点，各个击破。
是以，要"优生优育"，从想象阶段，从源流开展降本。
何如降？
最先，在想象阶段要创新理念。要找新门道，想象要充分浮现主不雅能动性，提议创新的、能够安闲客户需求的低成本想象有筹画。
其次，要充分评估家具功能和客户需求的契合度，通过"排斥"（排斥填塞功能等）、"减少"（减少部品数量等）、"变更"（变更构造、变更材料等）等技巧，提高家具与客户需求的匹配度，责怪无效成本。
简便说，就是作念减法。
比如，特斯拉认识过软件网罗用车数据，数据经过分析之后，会反馈到汽车想象中。特斯拉高管彼得·班农说，用户数据败露，特斯拉车主莫得使用天窗，是以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可挪动天窗。
还有，2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部相沿件，"果真没东谈主使用这个功能，那大部分车主都不该背负这个成本，是以咱们移除了它。"马斯克说。
再次，关于边界化坐蓐的家具，要建立研发想象圭臬化体系。
一要为不同的家具名堂或零件使用共通的想象/规格；
二要责怪订制名堂的数量，以边界经济量，责怪制形成本；
三要减少家具复杂度，提高坐蓐成果；
四要责怪家具开发难度，减少后端料理成本。
通过研发想象圭臬化，最终作念到"三统一"：物料统一、部件统一和家具统一。
再其次，研发想象降本不是想象部门我方的事情，采购等部门也要参与进来。
市集部门需要充分调研客户需求，采购部门筹商原材料的市集情况，坐蓐部门要筹商坐蓐本领和坐蓐能力条款，销售部门筹商订价和客户的收受度等等，最终各部门的诉求点汇总到通盘，在公司层面筹商如安在想象阶段降成本，并形成搞定有筹画。
终末，研发想象部门应当通过灵验的政策卡位，提高家具的附加值，增强家具的溢价能力。
比如制裁前的华为手机，通过徕卡拍照、保时捷联名、折叠屏等独到想象，提高了家具的溢价。
在采购方面，不错通过谈判、专科采购基本器具-价钱与成天职析等技巧降本。
在坐蓐制造方面，不断提高坐蓐技能和升级坐蓐器具，不错提高坐蓐成果，责怪制形成本,同期为企业历久发展注入竞争力。
2023年12月中旬，我到东莞一家坐蓐床垫的行业头部企业参不雅。招待咱们的副董事长兼总裁给咱们先容，他们车间通过引入数字化开辟，工场工东谈主从200余东谈主，下落到当今的30东谈主，责怪了空洞历久成本，提高了公司成果，也提高了公司品牌价值，缔造了公司高端品牌形象。
在库存方面，要加强产销展望，全价值链协同责怪库存，尽可能地提高存货盘活率，缩小存货盘活天数。
全球许多知名的公司，都对库存料理格外有趣。比如丰田公司以其独到的零库存策略而闻明全球，苹果公司现任首席施行官库克，被称为"库存克星"。他曾坦言："库存从根底上是惨酷的……库存就像乳成品，没东谈主想买变质的牛奶。"
乔布斯曾直言，聘请库克是因为他想要一个知谈若何料理供应链的东谈主。
而库克也莫得让乔布斯失望。
库克加入苹果公司之后，其库存天数很快从一个月减少到唯有6天。
2023年财报败露，领少见千个零配件的苹果公司，其2023年存货盘活天数不外9.48天。
"靡不有初，鲜克有终"。
想象阶段降本作念好，后头的研发支拨阶段，也要作念好降本。
这个阶段降本何如作念呢？
我总结为"三有"。
有打算：诀别政策支拨和短期支拨。政策支拨是指政策性的、面向将来的研发支拨，要保证下限的参预。短期支拨是指，能够搞定企业短期家具研提问题的支拨，字据谋划情况决定参预。要有各异，有打算。
有扫尾：针对研发支拨在过程中要有动态追踪，尽可能把问题搞定在萌芽之中。
有捕快：打算、扫尾非论用何如办？要用组织KPI去牵引。不错从成本竞争力、本领引颈、质地等维度筹商，提高研发支拨的期骗率。
正所谓：
研发降本看想象，优生优育来助力。
支拨短长要区别，三有提高期骗率。
就端到端全价值链降本而言，马斯克不错说，是鹤立鸡群的巨匠。
马斯克的经典作念法如下：
1. 质疑需求。他给Space X 职工防御的企业文化是要质疑每一条限定。预设每一项条款都很愚蠢，直到他们能阐述事实并非如斯。
比如质疑云队提议的购置需求。NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1500好意思元。Space X的别称工程师矫正了浴室隔间门上使用的插销，作念出了一种闭锁结构，成本只消30好意思元。2. 垂直整合供应链，减少外购零部件。非论是火箭如故特斯拉电动汽车，都要尽可能我方坐蓐关键部件，而不是采购零丁供应商的数百个零部件后再拼装成一辆车。
3. 制作材料成本清单图表。制作一张坐蓐特斯拉汽车所用材料的清单图表，纪录坐蓐车辆的每个零部件，特斯拉为每个零部件支付了若干钱，以及讲求责怪该项成本的工程师的名字。4. 责怪傻子指数高的零部件成本。马斯克曾说："如果你作念的东西傻子指数很高，那你就是个傻子。"傻子指数，是指某个制成品的价钱，除以其基本材料的成本。如果傻子指数很高，阐明想象过于复杂，或制造过程成果太低。
在猛禽发动机的成天职析中，就是从傻子指数最高的零部件脱手，找到有问题的零部件的组成材料，进而找到不错改善的场所，最终在12个月内将每个发动机的成本，从200万好意思元降到20万好意思元，责怪了90%。
5. 减少无谓要的零部件数量。如果咱们终末莫得把一些零部件给捡记忆，那就阐明咱们删得还不够多。在特斯拉坐蓐的过程中，从最运行3万多零部件，最终责怪到1万多个。
6. 减少车型。这亦然压低成本的目标，这么就不错开发更少的模具、减少全体研发与想象成本。Model 3、Model Y 都莫得中期改款。马斯克致使以为，即便特斯拉达到 2000万/年的销量也只需要 10个车型，而目客岁销量1010 万辆的丰田，有进取 40个在售车型——还不包括雷克萨斯等附庸品牌。
而在100多年前，福特公司通过活水功课线，将3000多谈工序责怪为80谈，况兼只坐蓐一款T型车，不断地责怪成本，最终售价为260好意思元，成为全天下第一辆泛泛庶民买得起的汽车，好意思国也自此成为了"车轮上的国家"。
咱们有益义信服，马斯克鉴戒了福特的忠良，作念到了师出福特而胜于福特。
降本是一方面，增效也必不可少。
增效，一方面是效益，一方面是成果。
贸易竞争的本色是成果之争。
2018年4月25日，小米在武汉大学发布新品小米6X，在发布会上，雷军晓喻：从2018年起，小米向用户欢喜，每年全体硬件业务，包括手机和多样生态链家具的空洞净利率不进取5%。如进取，将把进取5%的部分用合理的花样返还给小米用户。
勇于欢喜硬件空洞税后净利率永不进取5%，就是小米高成果的阐述。
当同业性能、工艺同级致使配置还不足小米6X的家具，都订价近3000元时，小米如故坚硬地紧贴成本，只定了快要一半的价钱，1599元。
不光是手机，1万毫安的挪动电源，以前订价庞杂在200元以上，小米订价69元；主流空气净化器蓝本订价好几千元，小米把订价拉到了千元以内……
小米在广大领域，都相通以一流的品性、紧贴成本的订价，透彻改变了行业状貌，大大加快了家具普及。
因为小米永远难以相识，为什么贸易运转中间格式的巨大破钞，要让用户买单？
于是，小米创举东谈主雷军要推动一场深远的贸易成果篡改：把每一份元气心灵都专心参预作念好家具，让用户付出的每一分钱都足有所值。
较着，小米走的降本之路，亦然提效之路。
那么，若何结束能力的可复制、可迁徙呢？
打造以客户为中心的端到端业务主经过。
通用电气以为："贸易本色上是相关联的端到端经过组成的"。
西门子以为："端到端经过是鼓吹价值的源泉"。
IBM以为："贸易就是信息驱动的端到端经过料理"。
2B业务，为客户创造价值的业务主经过唯有三个：IPD（集成家具开发）、LTC(从足迹到回款)、ITR（从问题到搞定）。
IPD以家具需求为最先，经历家具打算、Charter开发、家具开发、上市、生命周期等几个阶段。IPD以经过的格式保证了客户需求，最终能完好地在家具中结束：从家具需求到想象需求的转化，再变成家具规格，落实到家具模块中结束。
这几个阶段，都成就有本领评审点，对需求进行评审。如有必要，还必须实时进行客户考据。
同期，IPD还不错将某一家具的经历训导，传递给其他家具，结束不同家具之间的经历分享，责怪成本。
LTC(从足迹到回款)，从市集足迹动身，邻接契机、投标、条约订单、制造发货、安设验收、回款全过程。
ITR（从问题到搞定），从客户的服务央求动身，到问题搞定、客户欢畅扫尾。
经过要匹配业务流，响应业务的本色，尤其是完好系统地响应业务的本色。业务中的各关键成分过火料理，要在经过体系内闭环。
将端到端的全价值链降本的关键成分，镶嵌到业务主经过，并将关键能力，构筑在经过中，是打造端到端经过的全价值链降本能力的关键所在。
构筑运作高效、三个面向的经过化组织
1+1大于2，但3一定大于1吗？
"三个臭皮匠，顶个诸葛亮"，常用来譬如东谈主多好工作。
但还有"三个梵衲没水喝"，来神色组织东谈主浮于事、成果低下。
咱们在实践中，常发现一个气候：许多公司的成本居高不下，问题不仅出在业务本人，还出在组织上：九龙治水，各管一摊，互不协同，运作低效。
是以，降本增效，还要构建运作高效的经过化组织，这个经过化组织的特色是三个面向：
面向业务、面向客户、面向一线。
谜底永远在现场。
这个现场，就是业务，就是客户，就是一线。
我时时和许多企业创举东谈主讲，当你不知谈何如配置资源，不知谈何如构建组织（构建组织实质上亦然配置资源，因为有组织，就要配东谈主、配钱），不知谈何如用东谈主时，你就围绕这个原则，一定不会犯标的失误。
是以，组织成立不在多，而在精，在于能够瞄准业务、瞄准客户、瞄准一线，承载降本能力。
比如华为就条款，公司的组织，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地侍从筹画舞动，拖动总共蛇身随之而动，彼此的要害并不因舞动而不和谐。
筹画在那处？天然在业务、在客户、在一线。
面向业务不错买通高下流。
面向客户不错买通表里部。
面向一线不错买通前后端。
因此，组织层面降本，中枢在两个方面：
一是通过组织变革，责怪咱们在第一部分讲到的料理成本，比如疏导、和谐、决策成本。
以好意思的集团为例：
2012年，好意思的进行紧要转型之前，总共组织是重大复杂的。
在好意思的集团之下，有三个二级产业集团：制冷集团、日电集团、机电装备集团。二级集团之下，还有近20个大小不一的事迹部。
两级集团的料理东谈主员，加在通盘多达一千七八百号东谈主，多层级、多集团部门、多事迹部的组织花样，导致会议多、经过长、协同难，总共组织的扫尾成本，居高不下。
何如降本增效？方洪波启动了组织变革。
2012年，好意思的取消二级集团、精简总部部门、即兴整合事迹部、成立平台组织，原来两级集团的一千七八百号东谈主，终末只剩200多东谈主。总共好意思的2.5万料理东谈主员，精简到1.5万东谈主。形成"小集团、大事迹部"的组织模式。
这一系列组织变革，使得层级少、部门少、会议少、经过短，总共组织的管控力度在加大，扫尾成本却大幅责怪了。
而在责怪决策成本方面，好意思的也罗致了一系列步履。
2012年，好意思的的组织现象，用方洪波的话神色，就是"嗅觉像是一拳打在棉花上，小数反应都莫得"。
总共组织的决策在变慢，有些料理干部在不雅望、在恭候、在看别东谈主何如动、嘴上说动践诺没动。
这种简约的决策，阐扬出来是决策成本高，丧失外部契机。
为此，方洪波在总共组织内，推动文化再造，强调"言出必行"，异常在料理层，派发了一篇外部巨匠写的《为什么说到作念不到？》的反面分析著作。那篇著作的复印件上，还不错看到方洪波批注的念念考。
随着组织的诊疗、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下落，快速决策、言出必行、主动变革的文化得到强化。
通过这一系列变革，好意思的顺利责怪了料理成本。
二是组织瞄准业务，参与到端到端的全价值链中，结束业务降本。
经过匹配了业务，响应业务本色。组织要随着经过走，构建经过化组织，也要瞄准业务。
通过构建面向业务、面向客户、面向一线的经过化组织，减少内卷。
以财经组织为例，当今许多当先的标杆公司，都构建了COE、BP和SSC的三支撑组织架构。
1）按业界粗野的定位，COE（即能力中心）是财经的经线。主要指纵深的专科能力。
面向公司视角开展作事，体现了财经的专科性。
比如谋划料理、融资、资金、税务、核算与报酬等。
"经线"组织四肢公司专科领域的行管组织，讲求制定公司的政策、文献和轨制，将公司高层的料理念念想、理念在本事域形成可施行、可落地的政策、文献、轨制，化"云"为"雨"，使公司的"云""雨""沟"形成完好的生态逻辑。
2）BP（业务伙伴）是财经的纬线。界说为面向客户、面向业务、面向一线相沿作战的业务伙伴。
主要职责是以作战需求为中心，提供集成搞定有筹画；融监控于服务；守住风险底线，发现风险要举手。相沿作战的同期，保持零丁性。面向客户需求，构筑从契机到变现的端到端全经过搞定有筹画能力，助力贸易顺利。
3）SSC即财经分享组织。不仅有服务功能，还有监控使命，监控重于服务，监控融于服务。保证数据果真、可靠，跟扫数业务料理组织脱钩。中央集权，向下扎到根。坚硬不移地扩充经过料理，对持在经过中实行全面监控，勇于揭露问题并推动改进。亦然公司的"大坝"。
许多公司还会设立成本委员会，统一念念想、统一决策、统一滑动。站在总共公司的视角看降本，结束企业全体的降本增效，幸免出现前文讲到的部分最优而非全体最优的窘境。
正所谓：
组织降本有妙招，三个面向要记牢。
现场神灵不骗东谈主，毫不让你薅羊毛。
（注："谜底在现场、现场有神灵"是日本谋划之神稻盛和夫的经历总结）
总结下，降本，要回话好三个问题：
有哪些本？降哪些本？若何降本？
掌持三大中枢要点：
1.收拢成本的主要矛盾（有哪些本？降哪些本）
2.打造基于端到端经过的全价值链降本能力（若何降本）；
3.构筑运作高效、三个面向的经过化组织（若何降本）。
1回话有哪些本、降哪些本，2和3回话若何降本。
正所谓：
降本增效脑壳疼，紧抓大头不减轻。
端到端来价值链，三个面向组织冲。
